手机经济崛起

随着科技的迭代进步和互联网的发展，手机经济正在越来越广泛纵深的呃影响到人们的生活，影响到经济的模式和经济的结构。
手机经济催生着互联网业务、互联网业务催生着电子商务、由电子商务顶起了平台经济。现在平台经济已经成为不可忽视的一种呃经济模式。这种经济模式是大的通吃。小的烧钱没饭吃，国家已经是都重视了这一点。
平台经济何去何从？是让他发展大还是让他分散？现在平台经济已经逐步灭杀了小经济和小作坊令。人们的生活发生了很多的变化。比如说原来街角的小餐馆、小牛杂店这些统统都没有了，被美团代替了。现在菜市场也逐渐的被买菜的平台给取代。这些正影响着人们生活的一种体验。

国家政策和监控

国家对平台经济监管常态化将深刻影响互联网平台经济的生态，互联网平台企业如何寻找到一条符合监管政策的发展之路，关乎企业生存前景。
有关部门密集出台了一系列新监管措施，尤其是在互联网、校外培训整顿方面下了“猛药”。纵观近期的监管动作，互联网行业反垄断与反不正当竞争的决心与力度比此前各界预想的大。这从数据中可见一斑，今年上半年，国家市场监管总局已公开的互联网平台实施经营者集中案被罚案件超过40起，而去年全年该类案件仅为13起。
互联网平台领域掀起的监管风暴受到各大平台企业的密切关注，资本市场受到的影响也不小。对此，国家信息中心表示，维护竞争秩序是为了更好地促进行业创新，进而做大做强数字经济。强监管的目的并非要打击互联网平台，而是要推动其更加健康、有序地发展，推动中国平台经济从规模化向高质量发展，进一步增强在全球市场的竞争力。
今年的政府工作报告在“促进多种所有制经济共同发展”中明确提出，“国家支持平台企业创新发展、增强国际竞争力，同时要依法规范发展，健全数字规则。强化反垄断和防止资本无序扩张，坚决维护公平竞争市场环境”。从更长远来看，“十四五”规划也提出，要“促进共享经济、平台经济健康发展”。中央财办分管日常工作的副主任日前在中共中央宣传部举行的发布会上表示，整治规范互联网平台的政策是一视同仁的，针对的是违法违规行为，绝不是针对民营企业和外资企业。
当前，平台企业不断扩张，经营范围覆盖衣、食、住、行、交、用、游等日常生活中的各个方面，并且涉及金融、保险、医疗、教育、数据等关乎国计民生的重点领域。在强监管下，平台企业遇到“阵痛”不可避免，但强监管对互联网平台企业既是挑战也是机遇。
面对新的政策生态，平台企业的转型已经开始。今年4月，腾讯明确提出升级发展战略，从“扎根消费互联网，拥抱产业互联网”到“推动可持续社会价值创新”，后者将成为腾讯发展的“底座”，牵引腾讯所有核心业务。

京东模式？
京东是一家兼具实体经济属性和数字技术能力的新型实体企业，与平台经济模式有着本质不同。京东此前发布的《新型实体企业京东全景图》也宣布，京东将面向乡镇农村推出“奔富计划”，计划3年内带动农村实现10000亿元产值;面向大型企业，发挥供应链与技术服务能力，满足汽车、能源、机械、家电等众多实体产业数字化升级需求，做“数字大脑”，力促实体产业提质、降本、增效。
大型平台企业要统筹经济属性与社会属性，强化社会责任，坚持质量导向的资源配置方式，坚持“联结联合联动，共利共赢共享”的商业逻辑，打造开放、共享、共生的生态体系。还要以消除行业痛点、把握市场趋势、为用户创造价值、让用户有良好体验为中心，设计好平台使命、市场定位、功能模块、服务内容、运作流程、盈利模式、经营规则，明确平台的核心价值及其创造方式。平台企业不能利用平台制定规则的权力决定超级垄断的结果。要不断加强自我治理，建立平台企业、商户、消费者共同参与的规则制定平台共治模式。

什么是平台公司？ 

平台公司主要是指需求方和供应方都是B端企业，而不是终端消费者，这种公司属于企业平台公司。平台业务系统范围最少得有三方参与者，平台方，需求方，供应方。
平台公司的主要做的是一个类似于中介的服务，通过自己对某个专业领域的整合，达到提高该领域买卖算法的交易成交量。主要用户群体包含了核心交易的买卖双方，主要的作用是通过自己的平台处境交易的成交，一般都是以一个专业方向做一个平台。
平台公司商业模式:
可快速建立两方或多方联系,并达成交易的小平台。
企业管理平台是企业线上生存的运营支撑环境，它为企业的管理者提供了一个类似线下日常工作的环境，分布在不同地方的不同时间工作的管理者，可以像坐在同一个房间一样地工作。
1、企业管理平台是一个集成应用的管理软件平台，集成性是它最大的特点之一。在协同管理平台之上，企业的各个管理单元是高度关联的，而不是相互割裂的，它不是信息孤岛的简单集合。
2、企业管理平台是面向企业管理层的管理工具，它可以涵盖管理职能的各个方面，如行政、人力、目标、客户、项目、知识等的管理，而不是只解决一个方面的问题。
3、企业管理平台是以业务流程管理为载体、以人为中心，能实现“目标、执行与考核的贯通”、实现“流程、决策与知识的一体化”、实现客户、项目的全寿命周期管理。
顶级互联网创模式
其实互联网思维，简单地理解就是充分利用全新的互联网商业工具，掌握用互联网的方法、工具、形成自己的全新系统的过程，这个思维，其实更多的是：掌握互联网的商业逻辑变化！
１、互联网生产模式
核心的关键词：族群、原点理论，再总结一些经典的口诀：先线上－后线下；先族群－后产品；先流量－后投资；先拿顾客的钱－然后做大家满意的事；自媒体+工厂－直播工厂化模式；
这些变化直接影响了传统生产模式。
２、互联网传播模式的思维变化：精准－量化－生态－品牌，自媒体。
３、互联网组织形式发生了变化：
１、企业转微小型创业；２、合伙制创业－协同创业－联盟创业－斜杠创业。
企业不要盲目追求规模化，把减负－微小－后端这三块加强了，很多人都变成了创业工作室，充分利用互联网；另一方面又加强了合伙人创业模式，这些商业组织形式的变化，证明了一件事：传统企业组织形式要改变。
４、 互联网企业文化的商业思维变化：社交化商业，拼的就是社交，而社交最强的模式就是文化教育；
一家企业最强的文化就是利它文化，一家企业最强的商业模式就是文化教育+公益模式；创始人信仰是自品牌的支撑：建立自己的品牌宗教氛围，你为自己代言。信仰是互联网品牌下的最高壁垒； 用文化驱动销售，打造自品牌系统。
５、互联网销售思维方式发生了变化：
互联网产品展示－成交工具越来越多，比如小程序，所以一家实体店、一个销售平台，一定要拥有线上‘海量’的产品，而这些产品又无需压货，只需“信息流+结算系统”，全新的商业不再以产品类别划分了，更多的是“以服务的人群”来划分，比如你的实不再是服装店、鞋店、瑜珈馆，而可能是“以女性为服务主体的线下社交平台”，原则上而言：你这个社交平台可以卖所有目标族群所需求的所有产品。
６、互联网商业工具发生了变化：
我在每天都会给大家分享每一个商业工具的实战方法，比如小程序、自媒体、今日头条、悟空问答、短视频、直播、社群运营、社群团购等；
７、互联网管理模式发生了变化：
传统管理模式：员工制、工资制、代理制：招聘－培训－考核－工资－提成－跳槽，这种管理压力大，风险高，现在的企业总是试图将自己转型成为：孵化平台+资源赋能平台，比如新零售模式的核心就是：赋能，我无需管理你，我只需要充分的利用你就行，这个模式下关键是：１、分配机制；２、赚钱模式；３、资源保障；４、退出机制；５、共享经济，共富模式.
８、互联网资本模式思维发生了变化：
传统资本模式，更多的是借贷模式、自筹资金，没有钱就借钱创业，这种思维真的不对，互联网思维改变了资本模式，更多的是小微众融、众筹模式、合伙人模式，或是利用流量－粉丝资源的变现思维。
９、互联网品牌化的思维变化：
企业核心解决的就是流量、销售、品牌，但是这里的品牌是指社交化商业品牌，包括个人品牌资产、个人社交化，这与传统的品牌完全不同；自媒体可能不能让你赚钱，但是你要想赚钱，就必须要拥有自己的社交化品牌。
平台内容的不断扩充以及优化,其承载的功能、能够满足多方的需求也越来越丰富,最终进化为一个稳固而多样的巨大生态圈。

平台公司分类
资源型平台公司
资源型的平台为创业期或成长期的组织提供发展过程中不可或缺的必要资源条件，降低各种形式的准入门槛，如资金、时间、渠道、品牌、人才等等。很多对外开放的实验室也是一种资源型平台公司。
流程型平台公司
相对于资源型平台，流程型平台是更高段位的平台型组织，也涵盖了资源型平台的一般内容。流程型平台公司不是凭空臆想出来的，往往是这类公司在商业实践中的成功运作造成同行们对其高效流程的认可。
产品型平台公司
是一种产品型平台组织，在各种资源中发现同道中人，遵循一些既定的流程，也不断创建新的流程。这是一种有机组织。
企业的边界将大幅拓宽，传统的企业及其外部合作者逐渐演变成一个产业更加广泛、边界更加模糊的生态联盟——平台企业。

什么是政府平台企业？主要包括哪些？

地方政府投融资平台，是指各级地方政府成立的以融资为主要经营目的的公司，包括不同类型的城市建设投资、城建开发、城建资产公司等企业（事）业法人机构，主要以经营收入、公共设施收费和财政资金等作为还款来源。
主要包括： 
根据《国务院关于加强地方政府融资平台公司管理有关问题的通知》（2010年19号文），地方政府融资平台公司指由地方政府及其部门和机构等通过财政拨款或注入土地、股权等资产设立，承担政府投资项目融资功能，并拥有独立法人资格的经济实体。清理后的地方政府融资平台大体可以分为两大类：
（1）承担公益性项目投资、融资、建设、运营业务的融资平台公司；
（2）承担非公益性项目融资任务的融资平台公司。
地方政府融资平台公司指由地方政府及其部门和机构等通过财政拨款或注入土地、股权等资产设立，承担政府投资项目融资功能，并拥有独立法人资格的经济实体。(根据国发〔2010〕19号文件定义）财政部、发展改革委、人民银行、银监会关于贯彻国务院关于加强地方政府融资平台公司管理有关问题的通知相关事项的通知（财预〔2010〕412号）进一步明确了地方政府融资平台的概念，表述如下：地方政府融资平台是由地方政府及其部门和机构、所属事业单位等通过财政拨款或注入土地、股权等资产设立，具有政府公益性项目投融资功能，并拥有独立企业法人资格的经济实体，包括各类综合性投资公司，如建设投资公司、建设开发公司、投资开发公司、投资控股公司、投资发展公司、投资集团公司、国有资产运营公司、国有资本经营管理中心等，以及行业性投资公司，如交通投资公司等。

政府融资平台是最靠谱的？ 

最近，政府融资平台。省级平台某国有资本运营有限公司延期兑付，那么，政府平台靠谱吗？
一、平台不会出现毁灭性问题
哪些是毁灭性问题：实际控制人失联或死亡，民间借贷，资金转移至海外等问题。这些问题是高压线，一碰就死。平台不会出现这些问题，这表明平台不会遭遇毁灭性打击。
二、平台背后是政府信用

虽然国家一再声明“谁的孩子谁抱走”“打消中央兜底的幻想”，但是从平台的操作层面，即省、市、区县来说，有几个敢真的让平台出现问题的？晚几天兑付，都惹得市场一阵骚动，舆情满天飞，在保稳定的大局下，哪个地方政府敢做第一个吃螃蟹的人？
有句话说的好，平台如果真的出问题了，一盘点平台资产主要是政府的应收账款，以及其他平台和政府部门（财政局、土储、管委会）之间的其他应收款。按着这条线就可以去找政府。正所谓，“跑了和尚跑不了庙”。
平台是地方政府的平台，对于国家来说，地方政府是自己的孩子。孩子闯祸了，当家长的要板起脸，打屁股，事后还得当家长的去擦屁股。不理解的可以想想为什么2014年要出43号文。
三、平台不敢违约
平台目前自身现金流不足，还款主要依靠借新债。要是哪家平台敢出问题，那就是平台所在区域的问题，金融机构一收紧，这个区域的平台都会受到牵连。一向履约记录极好的天津某房地产国有企业，不就这样躺枪了吗？好在天津足够大，没有出现大问题。要是某个经济一般的区县市的平台出问题，那可能就要出大问题的。去年，贵州要求收回承诺函，都引得金融机构做贵州项目很谨慎，要是真的出问题，天知道要出什么大篓子。上面的分析看出，平台不敢违约。
四、平台不能违约
平台债务主要来自银行，少说十几万亿的规模（包括城投债、政府购买服务和PPP融的资，类平台企业的融资，调出名单的平台的融资）。这个不是小事。往大了说，煤炭行业、钢铁行业、纺织业出问题，那叫产能过剩，需要出清。可以银行和平台出问题，那就不是小事了。银行业出问题，是可能引发经济危机甚至动荡的。平台问题，背后是政府问题。我们国家能承受的住希腊式的政府问题吗？能承受得住底特律式的地方政府破产吗？
五、平台出问题，政府有动力出面协调
平台一旦出问题，政府有动力出现协调，因为这个涉及到政府自己的切身利益了。虽然说现在市场在经济中发挥相对主导的作用，大家“不找市长找市场”，但是市长一发力，市场也得跟着动。一些中小民营企业破产了，一些国有企业违约了，那是市场出清的过程，政府没有救助的义务。可是，平台出问题了，政府的钱袋子就麻烦了。并且，大家都知道行政力量相对市场强势多了。
六、实践来看，平台出问题的很少
债券市场黑天鹅乱飞，上市公司不断暴雷，民企不良突突地冒，可是平台违约的有几个？某国有资本运营有限公司到期没兑付，然后呢？不还是延期兑付了。天津市某公司资管计划延期兑付了，然后呢？马上开始大量回笼资金，解决债务问题。实践中来看，平台出问题的很少。
七、政府调节的手段较多
政府的钱袋子是一个大概念，这个钱袋子里面有财政收入、转移支付、城投债、地方政府债券、平台债务，因此平台债务只是政府钱袋子的一个很小的部门罢了。不过毕竟是政府自己借的钱，还是很认账的。如果平台真的出问题，政府动用大钱袋子，来解决平台债务的问题，压力相对小很多。再说了，各平台之间互帮互助，也能很好的解决平台债务问题。
八、对政府官员追责
部分地区甚至明确发文，要求各区域管理自己本地的平台债务问题，出现问题对官员进行追责。政策要求“对违法违规举债担保问题突出、整改措施不到位和债务风险管控不力、债务风险超过预警线的市（州），由省政府或省政府委托有关部门进行约谈，督促其加强政府性债务管控”。力度相当之大！
政府融资平台在目前资产荒的情况下仍然是值得投资的。资产质量上来说，平台业务大于国企，大于上市公司，大于民企。这也是中国特色吧！要知道，毕竟2018年1-4月份全国一般公共预算收入69019亿元，同比增长12.9%。
政府平台公司在项目管理上的三个“雷区”
全国地方政府融资平台名单共有11736家（数据来源于网络），其中有很大部分从事公益性项目投资、融资、建设、运营业务。这类政府平台公司在基础设施项目建设中，存在对项目认识上的误区，是导致实际推进工作中工期、投资出现偏差的重要原因之一。

一、项目管理是基层的事，是项目部的事情，是项目经理的事情
1、企业管理与项目管理的脱节
在现有政府平台公司运行体系中，项目年度计划经企业管理层审定后，任务逐级下达到各职能部门。大多数情况下，各职能部门委派人员组建项目部，所以项目年度目标最终分解到隶属于项目部的成员身上。由工程部指派的项目经理实际上是职能部门的主管级人员（有时候是部门副职），他们成了项目形式上的组织者。这也造成很多时候，项目目标的考核成了对工程部的考核。
随着层层分解，项目任务下到基层了，考核也直达基层了，但与之配套的运行环境和支撑体系没建立。于是在项目运行中，很多应该由企业高、中层管理者解决的组织系统性问题，被误认为项目管理上的问题；应该由企业高、中层管理者维护的项目运行环境却支持不足，项目运行的困难又被误判为项目管理者个人能力与态度上的问题。政府投资平台项目管理的通病就是企业运行体系的设计上造成了企业管理与项目管理的脱节。

2、对上负责的职能部门表现出保守与固执
职能部门除了完成项目的一部分工作外，还有自身的职能任务，以及领导交办的各种紧急或不紧急的工作。在政府投资平台组织体系中，职能部门经理要对上层领导负责——而不是项目部负责。所以职能部门的主要精力放在基于自身职能任务的完成，并非项目的目标，不犯错、少挨批成了部门管理者首先要考虑的问题，在面对以变化为主要特征的项目时表现出保守和固执。
3、是时候为建设单位项目经理“正名”了

有的企业管理者认为建设单位的项目经理就是“业主施工员”——也许他的本意是想督促项目管理者多去现场工作。但我并不同意这种说法，建设单位的项目经理是整个项目的灵魂，施工单位或任何一个参建单位只不过是负责项目的某一环节、某一部分工作，只有建设单位项目经理要对项目的最终成果负责，他应该是那个真正看到项目全生命周期、并且要掌控项目全局的人。这个岗位的重要性必须被认同，必须被正视。
这种认识，恰恰反映出企业管理者的没有对项目管理的认识误区。我可以肯定的说，这种“误会”还很普遍——几乎所有人都认为施工单位才应该有项目经理，建设单位只有“业主代表”。然而，没有建设单位的支持，有几个项目是按计划完成的？可能施工单位的项目经理才能深深认识到这一点。

4、设置项目管理中心是出路
项目的资源、效率、成果绝大部分来源于项目外部，所以对项目运行环境的协调尤其重要，即企业管理者、项目管理者都要学会“向外求”——不要总是把目光放到项目内部、放到项目部那几个人身上。要学会向项目外部的职能部门、参建单位、各级政府部门等等，去寻找资源、解决问题。项目绝不是项目部的项目，绝不应该把所有责任压向项目部。企业管理者必须在企业顶层设计中，统一考虑项目全生命周期的各个重要节点的控制嵌入到管理体系中——具体就是部门职能中、运行流程中、企业制度中。通过设立项目管理中心，提升企业对项目全过程的统筹、支撑与监管力度，统筹调度内部资源、协调外部资源，为项目的运行、为项目部的推进营造一个最佳的运行环境——这就是：用企业管理来达成项目治理，实现企业管理与项目管理的协调。

平台型企业的商业模式

百度、阿里、腾讯等互联网企业在内的具有多边结构的现代服务型企业。平台的交叉外部性强度的投入及其效应、同边价格歧视下的定价、平台与终端用户的竞合关系、以及异质平台之间的竞合关系等形成垄断态势。 平台型企业问题开展研究。 

（1）证明了平台型企业具有显著的斜向竞争优势，该优势是互联网时代频频出现跨界现象的重要动因。

（2）多边平台在竞争中具有明显优势，但也存在显著风险；风险效应会在行业中溢出。

（3）互联网平台的横向并购所带来的用户规模扩大有利于社会福利和消费者价值的提升，平台滥用影响市场公平竞争；因此反垄断当局在实施监管时应该区别对待。

（4）互联网企业进入传统行业时，具有典型的“四步曲”规律：边缘进入，贴近用户，平台思路，喧宾夺主。

（5）政府对于进入传统行业的互联网企业的监管，一是必须视为同业而不能放任；二是必须差异化监管而不能套用传统方式；三是可采取“拉架式”模式为两者划分细分市场；四是考虑推行“政府监管平台，平台协调各自商圈”的创新模式。 研究所获得的基本数学模型和分析框架，以及关键分析维度，若干核心结论对于进一步深入研究平台型企业的商业模式，“互联网+”行动的深入，以及共享经济都具有非常重要的价值。研究所获得的应用性结论包括政策性建议对于正在探索中的互联网平台型企业以及正在创新中的政府对平台的监管都有着重要指导意义

投资模型5—平台型模式
平台型企业属于超级强大的一种商业模式，也是竞争特别激烈的一种商业模式，参天大树底下寸草不生是这种商业模式的真实写照，行业内老大吃肉，老二喝汤，老二以下举步维艰，艰难度日，基本无投资价值可言。由于这种商业模式的竞争超级激烈，一般只有超级企业家领导的企业才可以脱颖而出独占平台优势，这种平台优势一旦胜出则会构建出巨大的竞争优势，独享行业内大部分的利润。平台型企业的特点汇总如下：
一、平台型企业的特点：
（1）具有网络聚合效应，使用的人越多，平台的价值越大，一旦客户开始衰减，则平台的 价值会大幅缩水
（2）一般都是超级企业家作为企业的领导者，大部分相对平庸的企业家都已经淘汰出局
（3）在平台构建阶段，竞争超级激烈，谁也不能够保证可以胜出，一旦胜出则会进入风平 浪静的阶段，独享行业的超额利润
（4）老大吃肉，老二喝汤是真实的写照，老二以下没有什么投资价值
（5）由于品类天然具有分化的特点，平台型企业经过一段时间的稳定经营以后，会逐渐分化为各类垂直类小的平台或者说专业化经营的企业，这就是分化的力量。
二、平台型企业分析：
1、阿里巴巴：电商第一平台，一手构建了电商的游戏规则和支付规则，理所当然享受行业的超额利润。
2、京东：依靠快速的物流、正品的形象，完善的服务快速崛起，站在了阿里的对立面，多、快、好、省、正品，六个字将京东的优势彰显无疑，京东绝对是定位的高手。
3、沃尔玛：大卖场本质上就是一种平台模式，沃尔顿通过精细化管控，极致化的物流体系快速崛起，革了大部分百货公司的命。但在大卖场发展的后期阶段，也分化出了许多垂直类的小平台，比如百思买、百安居等。
4、中国平安：在寿险业务、保险业务、银行业务、互联网金融业务等几个方面发展壮大，成为金融控股平台的绝对老大，平安目前处在超级有利的位置，综合竞争力超级强大。
5、复星国际：郭广昌师从巴菲特坚定打造保险+投资的平台模式，在负债端获取低成本长效资金，在资产端收购大健康、大消费资产，构建中产阶层的主流消费产品和老龄化社会的大健康产品。
6、腾讯：手握QQ，微信两大平台，所有的商业模式都是在这两个平台上展开的，还用说其他的吗？
7、携程/去哪儿：经过激烈的竞争，谁也吃不了谁，聪明人的选择就是合并变为一家人，一统在线旅游的江湖，在线旅游平台老大的位置舍我其谁？但阿里、京东都介入这个领域，看来关于这个平台的战争远没有结束啊！不过我看好携程的未来。
8、美团/大众：经过百团大战，最终成为双寡头，同样是谁也赢不了，同样是合并，聪明人的选择都是一样的，团购平台已经彻底胜出，剩下的事情就是用口袋收银子了！
三、伪平台企业分析：
1、当当网：企业家的格局不够，在转型综合购物平台的过程中被彻底的边缘化，未来前途黯淡。
2、苏宁云商：在转型电商平台的路上不够坚决，时间上也是滞后了，即使张近东豪气云天也是枉然，时间地点都不对，面对两个超级偏执狂能有什么办法？结局是注定。
3、P2P平台：这就是一个笑话，变相的高利贷模式，这要是都能成功，上帝也会哭泣！
四、平台型企业的宿命—即平台型企业的三个阶段：
第一个阶段：平台初创，激烈竞争阶段，万人争过独木桥，只有超期企业家领导的企业+关键资源能力才可以最终胜出。
第二个阶段：平台胜出，独享行业大部分的利润，竞争优势超级强大，几乎是处于独孤求败的状态。
第三个阶段：平台颠覆，一种方式是通过品类分化，专一型垂直类平台大量崛起，将原有平台逐步分化，原平台的价值开始逐步萎缩；另一种方式是通过颠覆性创新，新的商业模式崛起取代原有的模式，原有平台被颠覆